El márketing tradicional ha permanecido anquilosado y está siendo desbordado por una realidad cambiante a un ritmo cada vez más frenético.
Aquellos que se instalaron en paradigmas y leyes inmutables ven cómo los mercados evolucionan hacia escenarios radicalmente nuevos que exigen aproximaciones disruptivas.
Pese a su sofisticación, los modelos analíticos habían olvidado a las personas. Pero los clientes han tomado las riendas y no parecen dispuestos a soltarlas.
La noción de márketing estratégico
Si algo no me gusta de las definiciones es que suelen terminar siendo restrictivas o pierden vigencia con el tiempo, por lo que suelo huir de ellas. Siempre he preferido partir del “concepto”, de manera más intuitiva, más abierta y flexible, e intentar extraer la idea rectora. Manejaremos entonces nociones que nos propongan mayor variedad y calidad de ideas y que nos permitan abordar la cuestión desde diferentes perspectivas, incluso opuestas.
El público en general entiende el márketing como un ente que habita entre lo mágico y lo perverso, un híbrido creado para manipular la mente de los consumidores. Para otra gran mayoría de quienes se dedican profesionalmente a ello, el concepto de márketing se resume en una serie de técnicas mercadológicas en búsqueda permanente de una piedra filosofal capaz de convertir en oro lo que toquen.
Algo de verdad hubo en ello, al menos, durante los primeros tiempos de la mercadotecnia. Incluso hoy en día proliferan algoritmos mágicos de márketing digital que prometen, garantizan, el mejor posicionamiento SEO. Si alguno de ellos funcionase, los buscadores sólo ofrecerían una pantalla de resultados y las pequeñas empresas tendrían las mismas oportunidades que los grandes corporativos transnacionales.
El abanico de recursos del márketing se ha desplegado tradicionalmente a nivel táctico, es decir, operativo. Ha sido visto como una especie de navaja suiza con múltiples herramientas capaces de resolver casi cualquier situación del mercado, hasta que estas situaciones han ido creciendo en complejidad y las fórmulas clásicas, como la de las populares 4P’s de E. Jerome McCarthy1 demuestran ser insuficientes e ineficaces.
Mucho ha cambiado desde los años 60 del siglo pasado y la nemotecnia de product, price, place, promotion no va a hacer avanzar a ninguna compañía en estos “felices años veinte” del siglo veintiuno. Pese a ello, seguimos viéndola repetida hasta la extenuación incluso en publicaciones, escuelas de negocios y algunos círculos profesionales.
Es por ello que el márketing operativo ha necesitado evolucionar hacia una noción más cercana a las personas y proyectada hacia el futuro inminente. Trascender del nivel táctico al estratégico. El márketing estratégico es capaz de integrar muchas más variables y hacerlo de forma dinámica para tomar mejores decisiones ahora y en el futuro cercano. En márketing, el largo plazo es totalmente impredecible.
A diferencia de la mercadotecnia clásica, centrada en productos y precios, el márketing estratégico actual se enfoca en la comprensión de los fenómenos del mercado basándose en la investigación y en los datos. Es, por naturaleza y definición, analítico y produce la falsa sensación de seguridad de poder tomar decisiones mejor informadas. Y digo falsa, por tres motivos:
- En primer lugar, porque las decisiones producto de la analítica sólo pueden ser tan buenas como los datos que la alimentan. Si no son completos, relevantes, actuales y fiables o incluso si son demasiados, conducirán a conclusiones erróneas.
- En segundo lugar, porque llamada “cultura de datos”, tan de moda actualmente, se centra casi exclusivamente en lo cuantitativo, probablemente porque aun siendo muchos y complejos, resultan más fáciles de manejar, o modelizar o tratar con procedimientos informáticos que los cualitativos.
- Y por último, porque si todas las empresas deciden sobre los mismos datos y con los mismos softwares, la mejor estrategia sería sólo una y común a todas.
Imaginemos a modo de ejemplo a cinco compañías intentando posicionar su campaña online en torno la palabra clave “marketing estrategico”. Todas ellas usando las mismas herramientas de analítica web y presuponiendo niveles de conocimiento y lucidez semejantes por sus expertos. El resultado sería si no idéntico, excesivamente parecido como para marcar una diferenciación estratégica. Una nueva versión del fenómeno conocido en las comunicaciones de marketing como me too, el “yo también”, donde lo que se anuncia podría ser dicho por cualquier empresa del mismo sector.
¿Se necesita de verdad un nuevo márketing estratégico?
La mejor pregunta que podemos hacernos es ¿qué es lo que falta en los modelos de márketing estratégico convencionales? Estos modelos han engordado casi hasta el infinito con más y más datos hasta darse un atracón final de big data. Y los buenos analistas saben que más datos no suelen significar mejor información sino por lo general, mucho más ruido. Que se lo digan si no al 76% de inversores en criptomonedas que en promedio ven desaparecer su dinero cada año. (Cierto es también que un 2% se hacen ricos y el 22% restante sólo pierde el tiempo). Y ello a pesar de hacer una exhaustiva minería de datos.
Retomando la pregunta inicial, lo que se echa de menos en estos sofisticados simuladores es precisamente lo cualitativo, lo intangible y quizás por extensión, lo humano.
En el ya anticuado modelo de las 4P’s no aparecía por ningún lado la de persona (no hubiera estado mal incluirla en vez de algo tan frío como lo de place, Jerome, hombre). Los modelos tradicionales de márketing estratégico las han contemplado siempre desde la perspectiva sociodemográfica, igualmente cuantitativa (la vieja cantinela de amas de casa de clase media de 25 a 34 años residentes en núcleos urbanos de más de 30,000 habitantes). La fórmula permanece invariable:
Datos comunes x Lugares comunes = Estrategias clonadas
El nuevo márketing estratégico se caracteriza por partir de la persona y construirse en torno a ella. Un paso significativo es el de reemplazar la terminología: de consumidor a buyer persona; de customer centric a costumer focused (Fader, P. 2012)2; de calidad total a experiencia de usuario (UX); de producción masiva a co-creación hiperpersonalizada. Falta mucho aún, sobre todo trascender de las palabras a los hechos, pero es un paso en el camino correcto.
El antiparadigma de las 6 C’s
Por definición un paradigma es “Una teoría o conjunto de teorías cuyo núcleo central se acepta sin cuestionar y que suministra la base y modelo para resolver problemas y avanzar en el conocimiento.” Insisto en huir de todo aquello que no se puede cuestionar creativamente y considero que los paradigmas son precisamente lo que ha obstaculizado desde siempre el avance del conocimiento.
En consecuencia, articular el antiparadigma del márketing estratégico exige iniciar con la persona como un ser humano en torno a sus valores, emociones y expectativas, un conjunto de variables difíciles de acotar. Y en tanto la persona interactúa con la marca, podemos caracterizarla como cliente. Esta será la primera de las facetas de un modelo tridimensional de seis caras que podemos visualizar así:
Lo apreciaremos mejor si desarrollamos el cubo:
Cliente
A ninguna organización, ya sea religiosa, política o empresarial, le interesan todas las personas; sólo aquellas que le son afines o puedan serlo a futuro. Ni siquiera a las propias personas, salvo a algún filántropo, les interesan todas las demás. Delimitar con precisión el alcance de ese interés, sano por lo general, es uno de los objetivos del nuevo márketing.
Lo que antes se denominaba «público objetivo» ya fue superado por el CRM (Customer Relationship Management), que ha propuesto diversas formas de administrar la relación con los clientes y que evolucionado hacia el CRM Social en paralelo al desarrollo de las redes sociales y los nuevos canales de interacción con los clientes.
El próximo paso, que ya propuse hace unos años3, será el ERM (Emotional Relationship Management) centrado en la gestión de las emociones, las actitudes y las motivaciones de los clientes, mucho más allá de sus comportamientos de compra.
Cambio
Heráclito, el célebre filósofo del siglo VI a.C., sería hoy un prestigioso consultor de change management:
Nadie se baña dos veces en el mismo río ni una estrategia de marketing puede funcionar con éxito en circunstancias distintas.
La variabilidad del entorno se ha convertido en el factor más difícil de manejar para formular la propuesta correcta, al cliente correcto y el momento correcto.
Este es proceso que inicia y ya no concluye nunca, porque está en permanente transformación y renovación. La nueva noción de márketing estratégico considera el cambio como una variable esencial, por su complejidad y por ser la que aporta dinamicidad a los procesos.
Creatividad
Con la sola combinación de cliente y cambio tendríamos ante nosotros un inagotable campo de trabajo. La única manera de responder de manera efectiva al cambio es por la vía del pensamiento creativo y la innovación. La creatividad es en consecuencia la tercera variable crítica del antiparadigma del nuevo márketing estratégico.
El pensamiento creativo supone el cuestionamiento inicial de todo cuanto se ha venido dando por cierto y por tanto es el principal agente disruptor en las organizaciones.
La incentivación de la creatividad debe promoverse a todos los niveles, no solo en los departamentos de marketing. Hay buenas ideas en muchas partes y la Gran Idea puede surgir en los lugares más insospechados de una empresa, a menudo en su entorno cercano. Las empresas más innovadoras lo han constatado y facilitan que cualquier persona, cliente, empleado, proveedor… o el agente de seguridad de la entrada, participen de un entorno creativo y de libre circulación de iniciativas.
Comunicación
Una vez puesta en juego, la creatividad constituye un poderoso motor generador de ideas. Pero las ideas sólo cobran vida cuando son debidamente comunicadas y a la vez cuando las organizaciones son capaces de escuchar las ideas y opiniones de sus clientes.
Es el tipo de escucha activa que implica incorporar lo puntos de vista de los interlocutores en los procesos de toma de decisiones, desde el diseño a medida de los productos hasta su forma final de entrega.
Y tampoco podemos olvidar que, en sentido amplio, los clientes de una organización son tanto externos como internos y se identifican mejor con la noción de “público” que con los roles tradicionales de consumidor, elector o usuario.
La comunicación es la cuarta faceta de nuestro hexaedro estratégico. Y la interpretamos en sentido multidireccional, en continuo fluir, conectando cada uno de los elementos y a cada uno de los participantes en una acción de márketing.
Es posible generar un cierto grado de influencia en los diferentes públicos, pero la comunicación no se puede controlar ni detener: mana con total libertad y en todas direcciones por un número creciente de canales que conforman un vasto sistema circulatorio.
Conveniencia
Alejado de modelos obsoletos centrados en el precio, el antiparadigma del nuevo márketing estratégico propone, como eje de la elección entre marcas similares (a veces casi idénticas), el criterio de la conveniencia.
La conveniencia está directamente asociada con la percepción de valor por parte del cliente y este valor es diferente para cada persona.
El cliente antepondrá, a cualquier precio marcado en la etiqueta, consideraciones como la comodidad, la proximidad, la simplicidad de uso, el prestigio, la confiabilidad y, en suma, la experiencia global como usuario.
Solo en situaciones de productos o servicios perfectamente sustitutivos y sin una clara diferenciación, puede ser el precio un factor decisional.
Y ello siempre que el resto de beneficios percibidos sea poco relevante, lo cual sucede solo en categorías muy básicas de consumo masivo. Incluso en esas circunstancias, el precio tiende a ser un componente neutro en la decisión de compra.
El nuevo márketing estratégico se centra en la creación de valor, y este tiende a basarse en elementos intangibles como la imagen de marca. De nuevo, factores cualitativos antes que datos fríos surgidos de la analítica.
Confianza
La sexta faceta vendría a ser consecuencia de un acertado marketing mix de las anteriores.
Si hemos logrado comunicar de manera creativa la conveniencia de nuestro producto, servicio o candidato por encima de los de la competencia y hemos establecido una buena relación con el cliente, se generará un adecuado nivel de confianza que favorecerá el desarrollo de esa relación en el futuro.
Pero la confianza también puede ser un requisito previo al inicio de cualquier acción de marketing y trascender a la marca para extenderse a la totalidad de la organización, a las instituciones y a la sociedad.
Saber que se cuenta con buenas comunicaciones, seguridad en las transacciones, sistemas de protección mediante garantías, protección legal, una situación económica propicia o la opinión favorable de otros clientes… todo ello influye en la creación de un entorno confiable.
Como proponía el acrónimo WYSIWIG, el cliente espera obtener exactamente lo que ve. Adiós a la fotografía apetitosa de la hamburguesa que nunca coincidía con la real. Hoy por hoy es preferible prometer mucho menos y exceder o, cuanto menos, cubrir rigurosamente las expectativas de los clientes.
Conclusiones
- La concepción tradicional del márketing ha dejado hace mucho de ser útil para explicar comportamientos de compra. Los clientes buscan su mayor conveniencia, no necesariamente mayor calidad o mejores precios.
- El cambio, cada vez más acelerado, requiere de soluciones innovadoras a las que sólo se puede llegar mediante el pensamiento creativo extendido a todos los niveles de la organización.
- El antiparadigma cuestiona de manera disruptiva lo que hasta hace muy poco se proclamaban leyes inmutables del márketing. Lo único seguro es el cambio.
- Las nuevas relaciones con los clientes se establecen sobre bases emocionales, no exclusivamente cuantitativas. Son por naturaleza efímeras, la lealtad a la marca es permanentemente cuestionada.
- El nuevo márketing estratégico se basa en la confianza y es a la vez generador de confianza. La comunicación fluye sin límites y sin control cada vez por más canales en busca de información veraz, creíble y constatable con la experiencia de los usuarios.
Las 6C’s son solo una propuesta abarcadora, pero no exhaustiva. Es fácil imaginar modelos que incorporen decenas o cientos más de variables, a costa de alejarse del principio básico de simplicidad tan útil para la toma acertada de decisiones.
Tampoco tienen una jerarquía ni un orden riguroso. Estas seis dimensiones pueden actuar con diferente intensidad en momentos distintos y pueden combinarse de múltiples maneras para desarrollar tácticas en respuesta a situaciones concretas.
Las organizaciones pueden encontrarse en distintos niveles de desarrollo e implantación en relación a cada una de estas 6 facetas, descubriendo áreas de oportunidad y compitiendo a nivel verdaderamente estratégico.
Como afirmaba el filósofo español José Ortega y Gasset:
“Nuestras convicciones más arraigadas, más indubitables, son las más sospechosas. Ellas constituyen nuestro límite, nuestros confines, nuestra prisión”4.
Referencias
[1] McCARTHY, Jerome E. Basic Marketing – A Managerial Approach. R.D. Irwin. 1960
[2] FADER, Peter. Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage. Wharton School Press; 2nd Revised edition. 2012.
[3] FERNANDEZ, Christian. CRM Emocional: más allá de los datos. Congreso Internacional de CRM. Ciudad de México. 2009. https://es.slideshare.net/mundocontact/crm-emocional-ms-all-de-los-datos
[4] ORTEGA Y GASSET, José. La deshumanización del arte e ideas sobre la novela. Revista de Occidente. Madrid. 1925
