Mercados emergentes

Mercados emergentes

mercados emergentes

Cuestionando las teorías vigentes sobre oferta y demanda, Michael Callon plantea un modelo rigurosamente investigado pero contraintuitivo de cómo se produce la actividad cotidiana del mercado.

Si estás convencido de que sabes lo que es un mercado, piénsalo de nuevo. En su tan esperado estudio, el sociólogo e ingeniero francés Michel Callon nos lleva al corazón de los mercados, a los procesos desconocidos que permiten que las innovaciones se conviertan en productos y servicios robustos. 

Markets in the Making comienza con la observación de que las transacciones comerciales estables son más enigmáticas, más elusivas y más complicadas que lo descrito previamente por la teoría económica.

Las personas que diseñan productos o lanzan nuevas empresas pronto descubren las dificultades inherentes de conectar a las personas con las cosas. El modelo de Callon se basa en la noción de “singularización”, la premisa de que los bienes y servicios deben adaptarse y ser adaptados al medio local de cada individuo en cuya vida entran. Persona por persona, cosa por cosa, Callon demuestra que para que las transacciones económicas ordinarias surjan en masa, se deben hacer conexiones singulares.

La piedra angular de una influyente carrera de investigación a la vanguardia de los estudios de ciencia y tecnología, Markets in the Making integra coherentemente la perspectiva empírica de la ingeniería de productos con los valores de las ciencias sociales. Después de volver a describir magistralmente cómo se crean los mercados, Callon culmina con un sólido argumento empírico de por qué los mercados pueden y deben aprovecharse para promover el cambio social. La suya es una teoría de los mercados que sirve a la crítica social.

Inglés | 512 páginas | Zone Books. Serie Near Futures | ISBN 194213057

 

Michel Callon (nacido en 1945) es un sociólogo e ingeniero francés. Desde 1967 es profesor de sociología en la Escuela Nacional Superior de Minería de París) y miembro investigador del Centro de Sociología de la Innovación. Es un autor que influye en el campo de estudios de ciencia, tecnología y sociedad y uno de los principales autores de la Teoría del Actor-Red (ANT de sus siglas en inglés Actor Network Theory) junto con Bruno Latour.

Su principal contribución teórica fue haber elaborado junto con Bruno Latour y John Law la existente e innovadora teoría del actor-red, que consiste en el establecimiento gradual de una red en la que los actores humanos y no humanos asumen identidades de acuerdo a su estrategia interacción. Las cualidades y las identidades de los actores se definen a través de negociaciones entre los actores humanos y no humanos que tanto se ven como variables en el análisis de la actividad científica . Los conceptos que ha acuñado o redefinido son muchos, incluyendo “actor-red”, “traducción”, “performatividad”, “foro híbrido”, “principio de simetría generalizada” y la “democracia técnica”.

Además de esto sus contribuciones y trabajos han tenido un efecto en muchos campos disciplinarios y abarcan un amplio espectro de cuestiones relativas a la interrelación entre la ciencia, la tecnología y la sociedad: STS, la política de la investigación, la Cienciometría, la Sociología económica y la democracia técnica, antropología de la ciencia y la sociedad, socioeconomía de la innovación, antropología de los mercados y la sociología de la medicina y salud.

Desde finales de la década de 1990, Michel Callon ha liderado el movimiento de aplicar enfoques, acercamientos e iniciativas con ANT para estudiar la vida económica (dígase más específicamente los mercados económicos). Este trabajo interroga la interrelación entre la economía y las ciencias económicas recalcando las formas en que las ciencias económicas (y disciplinas inspiradas en económica como el márketing) moldean la economía.

La importancia del juego para desarrollar la creatividad

La importancia del juego para desarrollar la creatividad

¿Volver a ser niños? Deberíamos hacerlo con frecuencia, es especial cuando nos vemos ante la necesidad de resolver un problema.

Pensar como niños nos permite simplificar, observar las situaciones sin la contaminación de ideas preconcebidas y descubrir soluciones más creativas que los procedimientos almacenados en nuestro banco de memoria de experiencia personal.

El juego tiene muchas facetas o funciones, una de ellas es su propia naturaleza de simulación. Es un ensayo de la vida real en el que al igual que hacen los niños, podemos probar, explorar, destruir, reconstruir… Estas simulaciones ponen más énfasis en el proceso que en el resultado final, lo que permite generar mayor número de alternativas creativas. 

the Strong Natural Museum of Play

En un juego, entendido con la naturalidad con la que lo entiende una mente infantil, no importa equivocarse ya que no tiene las consecuencias que podría tener en la vida real y, en este sentido, el juego ofrece un marco excelente para crear y resolver problemas. Los adultos debemos re-entrenarnos para poner en marcha el pensamiento creativo de un modo lúdico para ser capaces de generar ideas novedosas.
La importancia el juego es tal que en varios países se le dedican instituciones y museos, como es el caso del Papalote – Museo del Niño en México con su fantástico slogan “prohibido no tocar” y el Museo Strong del Juego en Estados Unidos. En ambos casos, el público no lo constityen exclusivamente los niños, sino que son una invitación a los adultos para volver a pensar con la libertad con que lo hacían cuando tenían pocos años de edad.

El juego permite que el individuo descubrir por qué y cómo se hacen las cosas dentro de un marco determinado o encontrar soluciones nuevas y diferentes.

Se ha demostrado cómo el juego tiene una parte vital en nuestras vidas y ayuda a desarrollar un conjunto de habilidades cognitivas y sociales. Todos nacemos con curiosidad por aprender, explorar, experimentar y nos involucramos completamente con los objetos que nos rodean cuando somos niños, sin embargo, a medida que crecemos, aprender creando como una forma de juego está disminuyendo.

Jugar requiere atención, aceptación de lo desconocido, ofrece el desafío y desarrolla la capacidad de utilizar el pensamiento creativo. Para jugar un juego, en general, también necesitamos entender sus reglas u ofrecer nuevas formas de hacer las cosas.

A medida que el mundo cambia tan rápidamente y el acceso a la información en línea se vuelve más fácil que nunca en la historia, el pensamiento creativo se está convirtiendo en una de las habilidades más valiosas de la década XXI. Adquirir conocimientos en la escuela o mediante el aprendizaje en línea ya no será suficiente, ya que el mundo del aprendizaje en línea se está volviendo accesible a un público más amplio. Por esa razón, se cree que tener un enfoque creativo y saber cómo integrar el juego en el negocio es esencial para el futuro.

El juego ayuda a construir las relaciones entre las neuronas, lo que mejora nuestra memoria y permite una conexión más fácil y constante entre el cerebro derecho y el izquierdo.

Para obtener la mayor cantidad de caminos posibles y nuevas conexiones, necesitamos usar el conocimiento ya existente y encontrar nuevas posibilidades, que son posibles con el juego. Jugar nos permite ganar confianza al hacer cosas inesperadas y también tomar riesgos de propiedad intelectual al compartir nuestras nuevas ideas con otros.

El juego no solo permite que la persona presente enfoques únicos, sino que también permite que los individuos se expresen de una manera única y creativa. Por lo tanto, el desarrollo de habilidades, como ser flexible, tener disposición para aprender, resolver problemas y crear nuevos diseños, es posible lograrlo con el juego.

La capacidad de atreverse a fallar  puede ayudar a la persona a mejorar sus habilidades, que pueden usarse en matemáticas, autocontrol, con juegos que requieren un límite de tiempo y otras habilidades como una mejor atención, enfoque, etc. El juego aumenta las habilidades prácticas, académicas y sociales.

Aprender a jugar es también una práctica innovadora en situaciones de negocios.

Por ejemplo Lego Serious Play permite jugar con modelos de negocio mediante una estrategia creativa. El experimento funciona de acuerdo al principio de que los ladrillos de Lego se pueden juntar y conectar de varias maneras para encontrar innumerables soluciones para ciertos objetos y luego desmontarlos fácilmente. Los ladrillos permiten una fácil transformación de un objeto a otro y muchas empresas, incluida la NASA , lo utilizaron como parte de una actividad de aprendizaje.

Psicólogos como Kathy Hirsh-Pasek y Mitch Resnick afirman que el juego reúne todas las habilidades necesarias para un proyecto educativo significativo y enfatizan la importancia de 4P:

  • Projects (proyectos). Proyecto significativo, historia animada, contenido, rompiendo las barreras entre las disciplinas.
  • Partners (compañeros). Colaboración, apoyo).
  • Passion (pasión). Preocupación por las cosas, interés por aprender.
  • Play (juego). Mentalidad creativa, capacidad de explorar, tomar riesgos, alegría, diversión, contexto que une todas las habilidades.

Jugar es algo más que diversión: todos debemos involucrarnos con los juegos para  socializar y ejercitar la fantasía para obtener no solo un enfoque más creativo dentro del negocio, sino también para una vida más interesante. El juego tiene un lugar biológico, como dormir o soñar. La curiosidad y la exploración son un elemento clave para potenciar la creatividad y esto se puede lograr a través del juego.

La Gamificación. Implementación de los elementos de juego para solucionar problemas en la vida real.

Existen muchos ejemplos de cómo el juego ha contribuido a cambiar el comportamiento de las personas para bien, como la falta de movimiento, el problema de la contaminación o el exceso de velocidad.

  • Las escaleras de piano que se hicieron en Estocolmo son un ejemplo de cómo resolver el problema de usar las escaleras mecánicas con demasiada frecuencia. Consiguieron que un 66 % más de personas utilizaran las escaleras solo por integrar el juego en la vida cotidiana y lo combinaron con la diversión, lo que provocó cambios en el comportamiento de las personas.
  • El segundo ejemplo es The World’s Deepest Bin, donde recogieron 41 kg más de basura en comparación con el contenedor que se colocó al lado.
  • Con The Speed ​​Camera Lottery se ha logrado reducir la velocidad de los conductores. El resultado: una reducción de la velocidad del 22%.
  • Desbloquea el 007 que hay en ti.  Fue una campaña de experiencia del mundo real para ganar el boleto para la película de James Bond y es un ejemplo de cómo poner una obra de teatro en la promoción creativa de una próxima película.

Por lo tanto, establecer la creatividad como un indicador clave de rendimiento (KPI) en lugar de las ganancias en la empresa o en la vida cotidiana puede conducir a una mejora colectiva en toda la sociedad. Estos ejemplos muestran cómo la inserción de juegos puede generar cambios en el comportamiento de las personas. Lo principal que debe considerarse es cómo entregar la solución de una manera lúdica diferente.
La importancia del juego también se percibe en el entorno académico. La Universidad de Cambridge publicó hace poco una nueva vacante ‘profesor de juego’ .

La clave de la eficacia es la participación activa en el juego.

Para obtener el máximo rendimiento de una experiencia lúdica, una persona necesita curiosidad interna, motivación, disposición para desafiarse a sí misma y compromiso.

La mayoría de las teorías perciben la creatividad como un proceso que involucra la imaginación, la autenticidad, la productividad, la resolución de problemas y el establecimiento del resultado valioso. Las personas que obtienen un puntaje alto en pruebas de inteligencia no son necesariamente creativas. Aunque el talento natural suele implicar cierta habilidad, sin embargo, no siempre implica un gran uso de la originalidad y la comprensión creativa.
El proceso creativo de aprendizaje debe tomarse en serio, ya que a menudo se identifica solo con la diversión. De hecho, para ser eficaz el proceso creativo debe estar enfocado en la tarea, ser persistente e incluir algunas de las habilidades principales que se involucren en el problema o situación que se desea resolver.
Insistir en el conocimiento ya existente en general no conduce a nuevos descubrimientos. Solo mediante la combinación de una comprensión de una variedad de áreas se pueden obtener resultados originales. Potenciando un
entorno creativo, los programas educativos y las formas creativas de enseñar, podremos fomentar el pensamiento creativo desde la juventud y tener un impacto en las soluciones abiertas a los problemas que las personas y las empresas atraviesan en la vida .

Si eliminamos el juego de nuestras vidas, también eliminamos numerosas posibilidades de crecimiento y posibilidades de crear nuevas historias para compartir.

En conclusión, jugar ofrece importantes ventajas

El juego también puede estimular tu imaginación, ayudándote a adaptarte y resolver problemas. También a mejorar las relaciones y tu conexión con los demás. Compartir risas y diversión puede fomentar la empatía, la compasión, la confianza y la intimidad. Jugar  regularmente puede aumentar la materia gris en el cerebro y mejorar la conectividad cerebral. Los estudios han demostrado que incluso en el lugar de trabajo, el juego aumenta la creatividad, la productividad y la cohesión del grupo

 

¡Feliz día del inventor!

¡Feliz día del inventor!

Hoy, 7 de noviembre, desde GO4IT felicitamos a todos los inventores e inventoras animándoles a seguir innovando para tener un mundo mejor. ¡Felíz día del Inventor!

La invención, la creatividad y la innovación estratégica pueden proporcionar un nuevo impulso al crecimiento económico y a la generación de empleo. Brindan, además, más oportunidades para todos, incluidos los jóvenes y las mujeres. Asimismo, pueden solucionar algunos de los problemas más apremiantes, como la erradicación de la pobreza y del hambre.

En Go4IT promovemos el pensamiento creativo y desarrollamos programas de innovación estratégica para ayudar a tu empresa o negocio a afrontar nuevos retos. ¡Te invitamos a incorporar la actitud creativa en tu día a día!

Las 6 C’s del nuevo Marketing Estratégico.

Las 6 C’s del nuevo Marketing Estratégico.

El márketing tradicional ha permanecido anquilosado y está siendo desbordado por una realidad cambiante a un ritmo cada vez más frenético.

Aquellos que se instalaron en paradigmas y leyes inmutables ven cómo los mercados evolucionan hacia escenarios radicalmente nuevos que exigen aproximaciones disruptivas.

Pese a su sofisticación, los modelos analíticos habían olvidado a las personas. Pero los clientes han tomado las riendas y no parecen dispuestos a soltarlas. 

La noción de márketing estratégico

Si algo no me gusta de las definiciones es que suelen terminar siendo restrictivas o pierden vigencia con el tiempo, por lo que suelo huir de ellas.  Siempre he preferido partir del “concepto”,  de manera más intuitiva, más abierta y flexible, e intentar extraer la idea rectora. Manejaremos entonces nociones que nos propongan mayor variedad y calidad de ideas y que nos permitan abordar la cuestión desde diferentes perspectivas, incluso opuestas.

El público en general entiende el márketing como un ente que habita entre lo mágico y lo perverso, un híbrido creado para manipular la mente de los consumidores. Para otra gran mayoría de quienes se dedican profesionalmente a ello, el concepto de márketing se resume en una serie de técnicas mercadológicas en búsqueda permanente de una piedra filosofal capaz de convertir en oro lo que toquen.

Algo de verdad hubo en ello, al menos, durante los primeros tiempos de la mercadotecnia. Incluso hoy en día proliferan algoritmos mágicos de márketing digital que prometen, garantizan, el mejor posicionamiento SEO. Si alguno de ellos funcionase, los buscadores sólo ofrecerían una pantalla de resultados y las pequeñas empresas tendrían las mismas oportunidades que los grandes corporativos transnacionales.

El abanico de recursos del márketing se ha desplegado tradicionalmente a nivel táctico, es decir, operativo. Ha sido visto como una especie de navaja suiza con múltiples herramientas capaces de resolver casi cualquier situación del mercado, hasta que estas situaciones han ido creciendo en complejidad y las fórmulas clásicas, como la de las populares 4P’s de E. Jerome McCarthy1 demuestran ser insuficientes e ineficaces.

Mucho ha cambiado desde los años 60 del siglo pasado y la nemotecnia de product, price, place, promotion no va a hacer avanzar a ninguna compañía en estos “felices años veinte” del siglo veintiuno. Pese a ello, seguimos viéndola repetida hasta la extenuación incluso en publicaciones, escuelas de negocios y algunos círculos profesionales.

Es por ello que el márketing operativo ha necesitado evolucionar hacia una noción más cercana a las personas y proyectada hacia el futuro inminente. Trascender del nivel táctico al estratégico. El márketing estratégico es capaz de integrar muchas más variables y hacerlo de forma dinámica para tomar mejores decisiones ahora y en el futuro cercano. En márketing, el largo plazo es totalmente impredecible.

A diferencia de la mercadotecnia clásica, centrada en productos y precios, el márketing estratégico actual se enfoca en la comprensión de los fenómenos del mercado basándose en la investigación y en los datos. Es, por naturaleza y definición, analítico y produce la falsa sensación de seguridad de poder tomar decisiones mejor informadas. Y digo falsa, por tres motivos:

  • En primer lugar, porque las decisiones producto de la analítica sólo pueden ser tan buenas como los datos que la alimentan. Si no son completos, relevantes, actuales y fiables o incluso si son demasiados, conducirán a conclusiones erróneas.
  • En segundo lugar, porque llamada “cultura de datos”, tan de moda actualmente, se centra casi exclusivamente en lo cuantitativo, probablemente porque aun siendo muchos y complejos, resultan más fáciles de manejar, o modelizar o tratar con procedimientos informáticos que los cualitativos.
  • Y por último, porque si todas las empresas deciden sobre los mismos datos y con los mismos softwares, la mejor estrategia sería sólo una y común a todas.

Imaginemos a modo de ejemplo a cinco compañías intentando posicionar su campaña online en torno la palabra clave “marketing estrategico”. Todas ellas usando las mismas herramientas de analítica web y presuponiendo niveles de conocimiento y lucidez semejantes por sus expertos. El resultado sería si no idéntico, excesivamente parecido como para marcar una diferenciación estratégica. Una nueva versión del fenómeno conocido en las comunicaciones de marketing como me too, el “yo también”, donde lo que se anuncia podría ser dicho por cualquier empresa del mismo sector.

¿Se necesita de verdad un nuevo márketing estratégico?

La mejor pregunta que podemos hacernos es ¿qué es lo que falta en los modelos de márketing estratégico convencionales? Estos modelos han engordado casi hasta el infinito con más y más datos hasta darse un atracón final de big data. Y los buenos analistas saben que más datos no suelen significar mejor información sino por lo general, mucho más ruido. Que se lo digan si no al 76% de inversores en criptomonedas que en promedio ven desaparecer su dinero cada año. (Cierto es también que un 2% se hacen ricos y el 22% restante sólo pierde el tiempo). Y ello a pesar de hacer una exhaustiva minería de datos.

Retomando la pregunta inicial, lo que se echa de menos en estos sofisticados simuladores es precisamente lo cualitativo, lo intangible y quizás por extensión, lo humano.

En el ya anticuado modelo de las 4P’s no aparecía por ningún lado la de persona (no hubiera estado mal incluirla en vez de algo tan frío como lo de place, Jerome, hombre). Los modelos tradicionales de márketing estratégico las han contemplado siempre desde la perspectiva sociodemográfica, igualmente cuantitativa (la vieja cantinela de amas de casa de clase media de 25 a 34 años residentes en núcleos urbanos de más de 30,000 habitantes). La fórmula permanece invariable:

Datos comunes x Lugares comunes = Estrategias clonadas

El nuevo márketing estratégico se caracteriza por partir de la persona y construirse en torno a ella. Un paso significativo es el de reemplazar la terminología:  de consumidor a buyer persona; de customer centric a costumer focused (Fader, P. 2012)2;  de calidad total a experiencia de usuario (UX); de producción masiva  a co-creación hiperpersonalizada. Falta mucho aún, sobre todo trascender de las palabras a los hechos, pero es un paso en el camino correcto.

El antiparadigma de las 6 C’s

Por definición un paradigma es “Una teoría o conjunto de teorías cuyo núcleo central se acepta sin cuestionar y que suministra la base y modelo para resolver problemas y avanzar en el conocimiento.” Insisto en huir de todo aquello que no se puede cuestionar creativamente y considero que los paradigmas son precisamente lo que ha obstaculizado desde siempre el avance del conocimiento.

En consecuencia, articular el antiparadigma  del márketing estratégico exige iniciar con la persona como un ser humano en torno a sus valores, emociones y expectativas, un conjunto de variables difíciles de acotar. Y en tanto la persona interactúa con la marca, podemos caracterizarla como cliente. Esta será la primera de las facetas de un modelo tridimensional de seis caras que podemos visualizar así:

Hexaedro de las 6C's

 

Lo apreciaremos mejor si desarrollamos el cubo:

 

Desarrollo cubo 6 C's

Cliente

A ninguna organización, ya sea religiosa, política o empresarial, le interesan todas las personas; sólo aquellas que le son afines o puedan serlo a futuro. Ni siquiera a las propias personas, salvo a algún filántropo, les interesan todas las demás. Delimitar con precisión el alcance de ese interés, sano por lo general, es uno de los objetivos del nuevo márketing.

Lo que antes se denominaba “público objetivo” ya fue superado por el CRM (Customer Relationship Management), que ha propuesto diversas formas de administrar la relación con los clientes y que evolucionado hacia el CRM Social en paralelo al desarrollo de las redes sociales y los nuevos canales de interacción con los clientes.

cliente satisfecho

El próximo paso, que ya propuse hace unos años3, será el ERM (Emotional Relationship Management) centrado en la gestión de las emociones, las actitudes y las motivaciones de los clientes, mucho más allá de sus comportamientos de compra.

Gestión del Cambio

Cambio

Heráclito, el célebre filósofo del siglo VI a.C., sería hoy un prestigioso consultor de change management:

Nadie se baña dos veces en el mismo río ni una estrategia de marketing puede funcionar con éxito en circunstancias distintas.

La variabilidad del entorno se ha convertido en el factor más difícil de manejar para formular la propuesta correcta, al cliente correcto y el momento correcto.

Este es proceso que inicia y ya no concluye nunca, porque está en permanente transformación y renovación.  La nueva noción de márketing estratégico considera el cambio como una variable esencial, por su complejidad y por ser la que aporta dinamicidad a los procesos.

Creatividad

Con la sola combinación de cliente y cambio tendríamos ante nosotros un inagotable campo de trabajo. La única manera de responder de manera efectiva al cambio es por la vía del pensamiento creativo y la innovación. La creatividad es en consecuencia la tercera variable crítica del antiparadigma del nuevo márketing estratégico.

El pensamiento creativo supone el cuestionamiento inicial de todo cuanto se ha venido dando por cierto y por tanto es el principal agente disruptor en las organizaciones.

 

cerebro creativo

La incentivación de la creatividad debe promoverse a todos los niveles, no solo en los departamentos de marketing. Hay buenas ideas en muchas partes y la Gran Idea puede surgir en los lugares más insospechados de una empresa, a menudo en su entorno cercano. Las empresas más innovadoras lo han constatado y facilitan que cualquier persona, cliente, empleado, proveedor… o el agente de seguridad de la entrada, participen de un entorno creativo y de libre circulación de iniciativas.

 

comunicación

Comunicación

Una vez puesta en juego, la creatividad constituye un poderoso motor generador de ideas. Pero las ideas sólo cobran vida cuando son debidamente comunicadas y a la vez cuando las organizaciones son capaces de escuchar las ideas y opiniones de sus clientes.

Es el tipo de escucha activa que implica incorporar lo puntos de vista de los interlocutores en los procesos de toma de decisiones, desde el diseño a medida de los productos hasta su forma final de entrega.

Y tampoco podemos olvidar que, en sentido amplio, los clientes de una organización son tanto externos como internos y se identifican mejor con la noción de “público” que con los roles tradicionales de consumidor, elector o usuario.

La comunicación es la cuarta faceta de nuestro hexaedro estratégico. Y la interpretamos en sentido multidireccional, en continuo fluir, conectando cada uno de los elementos y a cada uno de los participantes en una acción de márketing.

Es posible generar un cierto grado de influencia en los diferentes públicos, pero la comunicación no se puede controlar ni detener: mana con total libertad y en todas direcciones por un número creciente de canales que conforman un vasto sistema circulatorio.

 

Conveniencia

Alejado de modelos obsoletos centrados en el precio, el antiparadigma del nuevo márketing estratégico propone, como eje de la elección entre marcas similares (a veces casi idénticas), el criterio de la conveniencia.

La conveniencia está directamente asociada con la percepción de valor por parte del cliente y este valor es diferente para cada persona.

El cliente antepondrá, a cualquier precio marcado en la etiqueta, consideraciones como la comodidad, la proximidad, la simplicidad de uso, el prestigio, la confiabilidad y, en suma, la experiencia global como usuario.

Solo en situaciones de productos o servicios perfectamente sustitutivos y sin una clara diferenciación, puede ser el precio un factor decisional.

conveniencia

Y ello siempre que el resto de beneficios percibidos sea poco relevante, lo cual sucede solo en categorías muy básicas de consumo masivo. Incluso en esas circunstancias, el precio tiende a ser un componente neutro en la decisión de compra.

El nuevo márketing estratégico se centra en la creación de valor, y este tiende a basarse en elementos intangibles como la imagen de marca. De nuevo, factores cualitativos antes que datos fríos surgidos de la analítica.

 

confianza

Confianza

La sexta faceta vendría a ser consecuencia de un acertado marketing mix de las anteriores.

Si hemos logrado comunicar de manera creativa la conveniencia de nuestro producto, servicio o candidato por encima de los de la competencia y hemos establecido una buena relación con el cliente, se generará un adecuado nivel de confianza que favorecerá el desarrollo de esa relación en el futuro.

Pero la confianza también puede ser un requisito previo al inicio de cualquier acción de márketing y trascender a la marca para extenderse a la totalidad de la organización, a las instituciones y a la sociedad.

Saber que se cuenta con buenas comunicaciones, seguridad en las transacciones, sistemas de protección mediante garantías, protección legal, una situación económica propicia o la opinión favorable de otros clientes… todo ello influye en la creación de un entorno confiable.

Como proponía el acrónimo WYSIWIG, el cliente espera obtener exactamente lo que ve. Adiós a la fotografía apetitosa de la hamburguesa que nunca coincidía con la real. Hoy por hoy es preferible prometer mucho menos y exceder o, cuanto menos, cubrir rigurosamente las expectativas de los clientes.

 

Conclusiones

  1. La concepción tradicional del márketing ha dejado hace mucho de ser útil para explicar comportamientos de compra. Los clientes buscan su mayor conveniencia, no necesariamente mayor calidad o mejores precios.
  2. El cambio, cada vez más acelerado, requiere de soluciones innovadoras a las que sólo se puede llegar mediante el pensamiento creativo extendido a todos los niveles de la organización.
  3. El antiparadigma cuestiona de manera disruptiva lo que hasta hace muy poco se proclamaban leyes inmutables del márketing. Lo único seguro es el cambio.
  4. Las nuevas relaciones con los clientes se establecen sobre bases emocionales, no exclusivamente cuantitativas. Son por naturaleza efímeras, la lealtad a la marca es permanentemente cuestionada.
  5. El nuevo márketing estratégico se basa en la confianza y es a la vez generador de confianza. La comunicación fluye sin límites y sin control cada vez por más canales en busca de información veraz, creíble y constatable con la experiencia de los usuarios.
Keep calm and love 6 C's

Las 6C’s son solo una propuesta abarcadora, pero no exhaustiva. Es fácil imaginar modelos que incorporen decenas o cientos más de variables, a costa de alejarse del principio básico de simplicidad tan útil para la toma acertada de decisiones.

Tampoco tienen una jerarquía ni un orden riguroso. Estas seis dimensiones pueden actuar con diferente intensidad en momentos distintos y pueden combinarse de múltiples maneras para desarrollar tácticas en respuesta a situaciones concretas.

Las organizaciones pueden encontrarse en distintos niveles de desarrollo e implantación en relación a cada una de estas 6 facetas, descubriendo áreas de oportunidad y compitiendo a nivel verdaderamente estratégico.

Como afirmaba el filósofo español José Ortega y Gasset:

“Nuestras convicciones más arraigadas, más indubitables, son las más sospechosas. Ellas constituyen nuestro límite, nuestros confines, nuestra prisión”4.

Referencias

[1] McCARTHY, Jerome E. Basic Marketing – A Managerial Approach. R.D. Irwin. 1960

[2] FADER, Peter. Customer Centricity: Focus on the Right Customers for Strategic Advantage. Wharton School Press; 2nd Revised edition. 2012.

[3] FERNANDEZ, Christian. CRM Emocional: más allá de los datos.  Congreso Internacional de CRM. Ciudad de México. 2009. https://es.slideshare.net/mundocontact/crm-emocional-ms-all-de-los-datos

[4] ORTEGA Y GASSET, José. La deshumanización del arte e ideas sobre la novela. Revista de Occidente. Madrid. 1925

Creadores sobrehumanos: cómo crear creadores que crean creadores.

Creadores sobrehumanos: cómo crear creadores que crean creadores.

Un Creador Sobrehumano es un agente artificial que es capaz de crear algo que ningún ser humano ha creado o es capaz de crear. Ese “algo” podría ser casi cualquier cosa que puedas imaginar, y muchas cosas que ni siquiera puedes empezar a imaginar.

En particular, los Creadores sobrehumanos deberían poder crear versiones nuevas y mejoradas de sí mismos. Si está en el reino de lo posible, eventualmente estará en el reino de un Creador sobrehumano.

Este libro describe un enfoque para la creación de Creadores sobrehumanos que está diseñado para garantizar que siempre se comporten de una manera socialmente aceptable, haciendo de cada Creador sobrehumano una Entidad Consciente Responsable (ACE).

El libro nos introduce también a nuevas teorías de creatividad y conciencia, tanto para humanos como para entidades artificiales. Los Creadores sobrehumanos producirán la llamada “singularidad tecnológica”, más allá de la cual no podemos predecir adecuadamente el futuro.

 

Superhuman Creators: How to create Creators that create Creators

Sorprendentemente, estas teorías se inspiran en ideas que han existido durante décadas, pero que nunca han sido exploradas en su totalidad. Y lo que es aún más sorprendente, algunas de las ideas provienen del campo de la ecología – la rama de la biología que se ocupa de las relaciones entre los organismos y su entorno.

Sin embargo, otra sorpresa es que muchas de las herramientas necesarias para crear los Creadores ya están disponibles, o deberían estarlo dentro de unos años.

Lo que no es sorprendente (para cualquiera que esté familiarizado con la “Hipótesis de la Singularidad”), es que hay riesgos inherentes asociados al desarrollo de Creadores Superhumanos.

Según una interpretación estándar de esa hipótesis, debido a que los Creadores tienen la capacidad de crear nuevas y mejoradas versiones de sí mismos, se llegará a un punto (la llamada “Singularidad”) más allá del cual no será posible que los humanos entiendan o controlen a los Creadores.

Si eres un optimista de esos con ojos de estrella, podrías creer que esto podría llevar a un paraíso utópico en el que los Creadores produzcan lo que necesitemos, cuando lo necesitemos, incluso antes de que sepamos que lo necesitamos.

Si por el contrario eres pesimista (o tal vez simplemente realista), es probable que temas lo que no puedes entender o controlar, y te preocupa que el mundo no esté en condiciones de hacerlo. Tal vez te preocupa que los Creadores nos arrastren a un un futuro oscuro y distópico en el que sirvamos a las necesidades de los Creadores, o peor aún, en el que los Creadores decidan que lo único que estropea su mundo perfecto somos nosotros, y decidan hacer algo al respecto. No es probable, pero tampoco imposible.

Entonces, ¿por qué deberíamos crear Creadores Superhumanos si existe incluso la remota posibilidad de que puedan llevarnos a una realidad desconocida y potencialmente peligrosa? Creo que la respuesta a esta pregunta es que no deberíamos crearlos pero, sin embargo, lo haremos, debido a las recompensas a corto plazo para las personas, empresas o países que se beneficiarán de sus creaciones. Dos de esas personas, con toda probabilidad, seremos tú y yo.

Tampoco deberíamos haber creado armas nucleares, pero lo hicimos, y ahora no tenemos más remedio que encontrar una manera de vivir con la amenaza constante impuesta por ellas.

Lo mismo ocurrirá con los Creadores Sobrehumanos. La diferencia es que las armas nucleares fueron construidas en secreto por una agencia gubernamental para terminar una guerra. Los Creadores Sobrehumanos serán construidos a la vista de todos por los fabricantes para hacer dinero. Si hay suficiente demanda para sus creaciones (y es casi seguro que la habrá), no habrá escasez de proveedores. Es una cuestión de simple economía.

Las armas nucleares evolucionaron, volviéndose más poderosas y más extendidas, debido a la feroz competencia entre adversarios. Esa feroz competencia desencadenó una carrera armamentística que sigue acelerándose. También habrá una carrera armamentística entre los fabricantes, impulsada por las fuerzas del mercado, y también se intensificará y acelerará. El resultado de esta carrera armamentística será una rápida consolidación del mercado, una creciente automatización, una integración tecnológica, y en algún momento, creadores sobrehumanos.

Puede que no sea posible para la humanidad evitar la singularidad tecnológica, pero es posible que nos preparemos para ella, para averiguar cómo construir los Creadores Superhumanos para que sean tan seguros como sea humanamente posible, o mejor aún, tan sobrehumanos como sea posible. Al menos tenemos que intentarlo.

Los Creadores Superhumanos están llegando, ya sea a través de los métodos descritos en este libro o de alguna otra manera. Están en nuestro futuro, queramos o no que estén allí o no. Nuestra única elección es cómo los dirigimos en la dirección de un futuro en el que no nos arrepentiremos de haberlos creado.

Es posible que no podamos ver más allá de la singularidad, pero podemos prepararnos para ello ahora, mientras todavía hay tiempo.

Tal como propone su autor, Al Byrd, a menos que los Creadores sobrehumanos estén debidamente limitados, podrían llevarnos a un futuro en el que lamentemos haberlos creado. Si te intriga el futuro de la humanidad, este libro es para ti.

Traducido de la introducción a Superhuman Creators: How to create Creators that create Creators. Al Byrd.

Edicion en Inglés | 2021 | ASIN: B096W9JZCJ | 159 páginas | 

Justin Kan: 10 lecciones aprendidas del fracaso.

Justin Kan: 10 lecciones aprendidas del fracaso.

Voy a hacer este video para contar cómo perdí 75 millones de dólares y más que unos cuantos amigos. Quiero contar cómo es la experiencia de fracasar”.

75 millones de dólares pueden parecer un precio muy alto para aprender 10 importantes lecciones sobre emprendimiento ¿o no?

Para un verdadero emprendedor, el fracaso es parte esencial de la vida y, lejos de terminar con una carrera, puede convertirse en el mayor impulsor de una nueva iniciativa.

En su newsletter, Kan explica que “En respuesta a la naturaleza costosa, confusa y opaca de los procesos existentes, Atrium desarrolló un software para que las nuevas empresas naveguen por la recaudación de fondos, la contratación, los acuerdos de adquisición y la colaboración con su equipo legal”. La idea se tradujo en una locura inicial y en un rápido fiasco.

Estos son los 10 aprendizajes que ha extraído Justin Kan del fallo de su proyecto Atrium y que ha publicado recientemente en su cuenta de Twitter:

1. Construye algo en lo que creas y ames, no para tu ego. Como ocurre con la mayoría de los fundadores después de una gran venta, mi ego no dejaba de insistir en que pensara en “algo más grande”.

Mis sueños estaban llenos de números increíblemente grandes. Una empresa de diez mil millones de dólares. Una empresa de cien mil millones de dólares…

2. No teníamos clara nuestra misión desde el principio. Es muy difícil escribir la misión a posteriori. Hay que empezar con una razón de ser clara y filtrar las primeras contrataciones para que sean creyentes.

Sin objetivos claramente definidos entre los cofundadores, pueden surgir enormes costes de fricción.

3. Contratamos demasiado rápido. En Atrium, contratamos a demasiada gente demasiado rápido y no logramos establecer una cultura cohesiva desde el principio. Esto es increíblemente difícil de cambiar más adelante.

4. Priorizar el crecimiento sobre el producto. Levantamos una serie A de 10 millones de dólares con sólo una idea. Nos centramos en el crecimiento por encima de todo lo demás.

Aunque aumentamos con éxito nuestra base de clientes, no pudimos retenerlos. Sencillamente, no habíamos dedicado el tiempo suficiente a perfeccionar nuestro producto.

5. No definimos nuestro “quién” desde el principio. No estaba claro a quién servía Atrium: a los abogados o a los clientes que compraban nuestros servicios jurídicos. Sin hacer la distinción, caímos en el pozo de intentar ser todo para todos.

6. Por el contrario, al principio de Twitch, decidimos que sólo serviríamos a los streamers e iteramos hasta que pudiéramos servirles de la mejor manera posible.

7. Liderazgo de ganar o morir. Mis colegas necesitaban ser apoyados y preparados para el éxito. Mi estrategia de “ganar o morir” no funcionó y, lo que es peor, tensó las relaciones.

Perdí varios amigos de esta manera. Un enfoque más empático habría sido al menos una inyección de moral para el equipo.

8. No mirar hacia dentro ni hacer grandes preguntas. No descubrir mi motivación intrínseca me impidió ser resistente en situaciones difíciles. Mi gran pregunta era: ¿realmente quiero ser el director general y construir productos? Tampoco tenía pasión ni interés real en la tecnología legal.

9. Después de Atrium, me di cuenta de que construir productos y ser un CEO no era mi objetivo principal.

Me encanta la gente interesante, las historias y las ideas. Todo esto me ha llevado a la creación de contenidos.

Ahora estoy mucho más actualizado y persigo algo que me satisface.

10. Mis fracasos no me definen. Es una mierda tener que cerrar una empresa. No fui el único afectado y defraudé a mucha gente.

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