La innovación no tiene por qué ser siempre disruptiva

Durante los últimos 20 años, la «disrupción» ha sido un grito de guerra en los negocios. No es sorprendente que muchos la vean casi como un sinónimo de innovación. Pero la obsesión por la disrupción oculta una verdad importante: la innovación que crea mercado no siempre es disruptiva.

La gente puede hablar de la disrupción. Sin duda, es importante y está a nuestro alrededor. Pero, como argumentan Chan Kim y Renée Mauborgne, autores del nuevo libro “Beyond Disruption“, es solo un extremo del espectro de la innovación.

En el otro extremo está lo que llaman creación no disruptiva, mediante el cual se crean nuevas industrias, nuevos empleos y un crecimiento rentable sin perjudicar a la sociedad. La creación no disruptiva revela un inmenso potencial para establecer nuevos mercados donde antes no existían y, al hacerlo, fomentar el crecimiento económico sin perder puestos de trabajo ni dañar otros sectores, lo que permite a las empresas y a la sociedad prosperar juntas.

La era de los viajes internacionales comenzó a mediados del siglo XIX, con la edad de oro de la navegación oceánica transatlántica. La empresa británica Cunard, líder en la industria, transportó millones de inmigrantes de Europa a los Estados Unidos a principios del siglo XX. Al final de la Segunda Guerra Mundial, se había convertido en la mayor línea de pasajeros del Atlántico, con 12 barcos a los Estados Unidos y Canadá, y capturó el floreciente mercado de viajes del Atlántico Norte en la primera década de posguerra.

Esa época dorada llegó a su fin con la llegada de los vuelos en aviones comerciales. Mientras que un millón de pasajeros cruzaron el Atlántico en barco en 1957, los viajes en avión hicieron que esa cifra cayera a 650 000 en 1965, con aproximadamente seis personas volando por cada pasajero que viajaban por mar. Los transatlánticos simplemente no podían igualar la velocidad y la comodidad de los aviones a reacción. 

Pero mientras otras compañías marítimas fueron destruidas por la llegada de la era de los aviones a reacción, Cunard innovó en las «vacaciones de lujo en el mar» y abrió la moderna industria de los cruceros. Hasta entonces, los transatlánticos, como los aviones, se consideraban principalmente un medio de transporte del punto A al punto B. Cunard los cambió al convertirlos en plataformas recreativas y de entretenimiento repletas de estrellas.

Hoy en día, Cunard forma parte de Carnival Corporation, y la industria del turismo de cruceros en la que fue pionera hace unos 60 años genera ingresos de unos 30 000 millones de $ al año y ha creado más de un millón de puestos de trabajo. Está claro que la creación de la industria de cruceros no fue gradual. Tampoco lo era disruptivo—el eslogan que ha llegado a dominar el espacio de la innovación. Por el contrario, el turismo de cruceros no invadió, destruyó ni desplazó ningún mercado o industria existente. Se creó sin interrupciones.

Un camino alternativo hacia la innovación y el crecimiento.

Durante los últimos 20 años, la «disrupción» ha sido uno de los principales gritos de guerra en los negocios: interrumpa esto. Interrumpa eso. Perturbar o morir. Ya sea que venga de la gama baja (la base de la teoría de la innovación disruptiva de Clay Christensen) o de la gama alta, la forma en que los viajes en aviones comerciales superaron a los transatlánticos y a los teléfonos móviles dominados por el iPhone de Apple, a los líderes corporativos se les ha dicho continuamente que la única manera de innovar y crecer es revolucionar sus industrias o incluso sus propias empresas. No es sorprendente que muchos hayan llegado a ver «disrupción» casi como sinónimo de «innovación».

Pero la obsesión por la disrupción oculta una verdad importante: la innovación que crea mercado no siempre es disruptiva. La gente puede hablar de la disrupción. Sin duda es importante y está a nuestro alrededor. Pero como revelan nuestra investigación y el caso de Cunard, es solo un extremo de lo que consideramos el espectro de la innovación creadora de mercado. En el otro extremo está lo que hemos venido a llamar creación no disruptiva, mediante el cual se crean nuevas industrias, nuevos empleos y un crecimiento rentable sin destruir las empresas o los puestos de trabajo existentes.

Bajo la disrupción y su antecedente conceptual, la «destrucción creativa» de Joseph Schumpeter, la creación de mercados está inextricablemente vinculada a la destrucción o el desplazamiento. Pero la creación no disruptiva rompe ese vínculo. Revela un inmenso potencial para establecer mercados donde antes no existían y, al hacerlo, fomentar el crecimiento económico de una manera que permita a las empresas y a la sociedad prosperar juntas. En este artículo mostraremos cómo la creación no disruptiva puede complementar la disrupción al ofrecer una vía alternativa hacia la innovación creadora de mercado. Empezaremos por el importante impacto que puede tener en el crecimiento, el empleo y la sociedad.

Tres ideas que cambiaron el mundo

Hoy en día, la mayoría de las mujeres de los países desarrollados dan por sentadas las toallas sanitarias, pero esa innovación creó un nuevo mercado no disruptivo que ha mejorado radicalmente la vida de la mitad de la población mundial. Todos los meses, las mujeres los usan para hacer frente a las molestias (y el desorden) de sus ciclos menstruales. Pero ese no fue siempre el caso. Antes de la llegada de las toallas sanitarias, las mujeres utilizaban trozos de tela vieja o incluso lana de oveja, que a menudo estaban sucios y podían provocar infecciones. Eran incómodos, se desplazaban cuando se llevaban puestos y no evitaban las manchas visibles ni las fugas. Para evitar la vergüenza que esto causaba, las niñas solían ausentarse de la escuela durante varios días durante sus ciclos mensuales. Las compresas sanitarias eliminaron gran parte del estigma y el pavor de la menstruación: las niñas podían ir a la escuela y practicar deporte sin preocupaciones, y las mujeres podían trabajar más fácilmente. Hoy en día, la industria de las compresas sanitarias genera ingresos de más de $22000 millones de dólares al año.

Pensemos en las microfinanzas, una innovación que ha transformado la vida de muchas de las personas más pobres del mundo al poner los servicios financieros a disposición de quienes subsisten con menos de unos pocos dólares al día. Antes de la llegada de las microfinanzas, ningún banco u otra institución financiera estaba preparado para atenderlas, ya que las consideraba inadecuadas como prestatarias. Al encontrar una forma de solucionar ese problema, Muhammad Yunus, el fundador del Grameen Bank, permitió a las personas a las que antes se les negaba el acceso al capital crear nuevas microempresas, empleos, niveles de vida más altos y esperanza. Las microfinanzas se han convertido en una industria multimillonaria con una asombrosa tasa de reembolso de préstamos del 98% y mucho espacio para crecer en el futuro.

A los líderes corporativos se les ha dicho continuamente que la única manera de innovar y crecer es revolucionar sus industrias o incluso sus propias empresas.

Consideremos ahora el programa de televisión Barrio Sésamo, que enseña a los niños en edad preescolar a contar, nombrar colores y formas y a reconocer las letras del abecedario. Lo mejor es que los niños se divierten tanto viéndola, con sus adorables Muppets y sus canciones, que ni siquiera se dan cuenta de lo mucho que están aprendiendo. Barrio Sésamo no desplazó a los centros preescolares, a las bibliotecas ni siquiera a los padres que leían cuentos antes de dormir a sus hijos. Más bien, dio lugar a una nueva industria, la educación preescolar, que, en su mayor parte, no existía antes. Hoy en día es una industria multimillonaria. Y Barrio Sésamo se ha convertido en el programa de televisión infantil más exitoso y longevo de la historia, ganando decenas de premios Emmy y 11 premios Grammy. Tiene espectadores en más de 150 países.

Si bien esos tres casos son dispares, todos son ejemplos de creación no disruptiva. Como nuestro libro Más allá de la disrupción programas, hay muchos otros, en campos tan diversos como la ciberseguridad, la cosmecéutica masculina, la consultoría medioambiental, el coaching de vida, los productos farmacéuticos y los accesorios para teléfonos inteligentes, sin mencionar la emergente industria del turismo espacial dirigida por compañías como Virgin Galactic, SpaceX y Blue Origin. Todos ellos han creado o están creando nuevas industrias multimillonarias, crecimiento y empleo, sin desplazar ningún mercado, actor o empleo existentes.

Un concepto nuevo y distinto.

A partir de los ejemplos que acabamos de presentar y de los demás que hemos estudiado, hemos identificado tres características fundamentales de la creación no disruptiva.

• En primer lugar, puede ocurrir con tecnología nueva o existente. Puede provenir de un invento científico o de una innovación impulsada por la tecnología, como lo hicieron las toallas sanitarias y el turismo espacial. Pero también se puede generar sin tal innovación, como ocurrió con las microfinanzas, o con una nueva combinación o aplicación de la tecnología existente, como Barrio Sésamo, que aprovechó la televisión.
• En segundo lugar, la creación no disruptiva se aplica a todas las áreas geográficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados más bajos de la pirámide, y a todos los niveles de la situación socioeconómica. Barrio Sésamo y las toallas sanitarias se crearon en las economías desarrolladas e inicialmente para ellas, mientras que las microfinanzas se crearon en la base de la pirámide e inicialmente para ellas. Los cruceros Cunard eran inicialmente para personas de los niveles socioeconómicos superiores a medios, y las microfinanzas eran inicialmente para personas del nivel inferior.
• En tercer lugar, la creación no disruptiva puede ser una innovación nueva en el mundo, pero las dos no son equivalentes. Por un lado, muchas innovaciones nuevas en el mundo son disruptivo, como lo fueron los viajes en aviones comerciales para los transatlánticos. Por otro lado, la creación no disruptiva puede ser nueva en una zona, pero no nuevo en el mundo. Tomemos como ejemplo Ping An Good Doctor, que creó un mercado no disruptivo de atención primaria de salud en China. Allí no había existido ese servicio antes, mientras que Occidente, por ejemplo, ya tenía un mercado de atención primaria.

Todo esto significa que la creación no disruptiva no es lo mismo ni debe confundirse con la invención científica o la innovación tecnológica o los productos o servicios nuevos en el mundo. Tampoco se refiere a un mercado geográfico específico, como la parte inferior de la pirámide, o a un nivel socioeconómico determinado, como la gama baja. Es distinto de los conceptos de innovación existentes y se puede definir como «la creación de un mercado completamente nuevo» más allá de los límites de las industrias existentes». Eso significa que ningún mercado existente o actor establecido se ve interrumpido y fracasa, y no se pierde ningún puesto de trabajo.

En qué se diferencian los impactos económicos y sociales.

Considere estos ejemplos: Netflix contra Blockbuster, Amazon contra las librerías y las tiendas de Main Street y Uber contra los taxis. Provienen de diferentes sectores, pero tienen tres factores clave en común: todos son casos de disrupción. Todos reflejan una situación clara de ganar-perder. Y todos imponen unos dolorosos costes de ajuste a la sociedad. Exploremos esto.

En el lado positivo, los consumidores ganan a lo grande. Por eso la gente se inclina por las ofertas disruptivo. Para que un producto o un servicio revolucione, debe ofrecer un salto de valor (normalmente lo subraya un nuevo modelo de negocio); de lo contrario, el sector no se sumirá en el caos y los compradores, ya sean empresas o consumidores, no verán ningún motivo para pasar de la oferta tradicional a la nueva.

En términos económicos, podemos decir que el superávit de consumo que ofrece la disrupción es alto y que los recursos de la sociedad se asignan donde se considera que se utilizan mejor. Por eso la disrupción tiende a hacer crecer las industrias y a ponerlas patas arriba: el atractivo valor que ofrece atrae a personas que antes no compraban los productos o servicios de las empresas tradicionales e inspira a los clientes actuales de las empresas tradicionales a utilizar las nuevas ofertas con más frecuencia. Por ejemplo, más personas ven Netflix que antes para alquilar DVD de Blockbuster y más personas toman fotos digitales que nunca las que hacían fotos con películas, del mismo modo que más personas cruzan el océano en aviones que nunca en transatlánticos y con mayor frecuencia.

Pero el crecimiento aquí se logra de una manera en la que todos pierden. El éxito del disruptor se produce a expensas directas de los actores y mercados existentes. Lo que nos lleva al segundo punto en común: la disrupción impone una clara compensación entre ganadores y perdedores. En algunos casos uno gana y todos los demás pierden. Esto se debe a que el salto en el superávit de consumo que ofrece la disrupción casi puede acabar con la industria actual y sus actores actuales. Amazon no se limitó a desplazar a las 1200 tiendas de Borders, junto con innumerables librerías independientes, sino que se llevó una enorme parte de las rebajas de Barnes & Noble. Ahora está haciendo lo mismo con las tiendas departamentales y minoristas de Main Street de los Estados Unidos y otros países en los que opera.

La creación no disruptiva se aplica a todas las áreas geográficas, desde los mercados desarrollados hasta los mercados más bajos de la pirámide, y a todos los niveles de la situación socioeconómica.

Si bien la prensa aclama al disruptor como el ganador y los compradores e inversores acuden en masa a él, este enfoque en el que todos pierden desencadena el tercer punto en común: los dolorosos costes de ajuste para la sociedad, que a menudo se ocultan por la euforia y el glamour que rodean a la disrupción. Por ejemplo, en la ciudad de Nueva York, el mayor mercado estadounidense de Uber, la empresa ha tenido un enorme impacto en los taxistas y propietarios de medallones que compraron el derecho a operar un taxi en la ciudad. Considerados durante mucho tiempo como un billete de jubilación, los medallones de taxi han bajado de más de 1 millón de $ a tan solo 175 000 dólares desde la aparición de Uber y otros servicios de transporte, y los ingresos de los taxistas se han reducido en picado hasta un 40%. Muchos conductores ahora deben trabajar turnos dobles para sobrevivir. Se han producido quiebras, ejecuciones hipotecarias, desalojos e incluso suicidios. Estas réplicas negativas se sienten en todo el mundo en las principales ciudades en las que han entrado Uber y servicios similares. La misma fuerza disruptivo que ha enriquecido a los consumidores con su salto de valor ha perjudicado a otros en el proceso. Los costes humanos de la disrupción de Amazon son aún más pronunciados: puede que los trabajos de venta minorista no sean glamurosos, pero dan sustento a millones de personas. Y el efecto visual de las tiendas tapiadas desgasta la psique de la gente y empaña a la comunidad.

En teoría, la disrupción debería generar un mayor crecimiento y nuevos puestos de trabajo, pero existen costosos costes de ajuste a corto plazo. Por ejemplo, la disrupción de Amazon en las librerías y el comercio minorista ha provocado la pérdida de hasta 900 000 puestos de trabajo y una enorme obsolescencia de los activos existentes. Y aunque la fuerza laboral de Amazon había pasado de 200 000 a 800 000 cuando llegó la Covid, y su impacto neto positivo en el empleo y el crecimiento ha aumentado desde entonces, los puestos de trabajo que está creando no están necesariamente en los lugares donde se perdieron los antiguos empleos y puede que no se basen en las mismas habilidades y conocimientos que los de los trabajadores despedidos. Es posible que las personas que fueron despedidas sigan tambaleándose, especialmente si se encuentran en comunidades rurales donde los empleos locales escaseaban al principio.

A pesar de que, a nivel macroeconómico, la disrupción produce un crecimiento agregado a largo plazo, los consiguientes costes de ajuste suelen provocar una reacción violenta por parte de grupos de interés social, agencias gubernamentales y asociaciones sin fines de lucro que buscan minimizar la carnicería. (Por supuesto, si una industria tiene un efecto negativo pronunciado en el medio ambiente o el bienestar de las personas, la compensación puede ser pequeña en relación con el beneficio general para la sociedad de perturbar y desplazar esa industria).

 Los costes de ajuste son cuando la creación no disruptiva se separa de la disrupción. Al separar eficazmente la creación de mercado de la destrucción del mercado, permite a las organizaciones crecer con poca obsolescencia de activos y problemas sociales. En igualdad de condiciones, puede verse como un enfoque de innovación de suma positiva, un complemento muy necesario de la disrupción como vía hacia el crecimiento.

Hacia un resultado de suma positiva.

Al igual que la disrupción, la creación no disruptiva ofrece un valor atractivo para los compradores, ya sean consumidores o empresas. Por eso compramos o utilizamos el producto o servicio, y el nuevo mercado se materializa. Sin una relación calidad-precio excepcional, el nuevo mercado no despegará. Sin embargo, a diferencia de la disrupción, la creación no disruptiva no produce perdedores evidentes y solo unos costes de ajuste mínimos y dolorosos. Desde el principio, tiene un impacto positivo en el crecimiento y el empleo.

Kickstarter, por ejemplo, vio que literalmente miles de personas tenían proyectos tremendamente imaginativos que soñaban con crear, pero carecían del capital para llevarlos a cabo. Como la mayoría de los artistas buscan ante todo hacer realidad una visión, no generar un ROI, no debería sorprender que la plataforma de financiación colectiva en línea de Kickstarter no se haya apoderado de la industria financiera existente ni haya desplazado ni una pequeña parte de las ganancias, el crecimiento o las oportunidades de inversión de los inversores en acciones o capitalistas de riesgo existentes. Y como los patrocinadores no reciben incentivos monetarios en Kickstarter (solo productos interesantes u otros reconocimientos, como un reconocimiento en el sitio web de la creatividad), surgió un nuevo grupo de inversores: personas que se preocupan por el trabajo creativo y quieren ayudar a los demás a hacer realidad sus sueños.

Aclamado tras su lanzamiento como uno de los Hora Los 50 mejores inventos del año de la revista, Kickstarter tuvo éxito y creó pocos o ningún perdedor. Tres años después de su llegada, pasó a ser rentable y, en su primera década, recaudó la asombrosa cantidad de 4 300 millones de $ para proyectos apoyados en su plataforma, financiando más de 160 000 ideas que de otro modo podrían no haberse realizado. Según un estudio de la Universidad de Pensilvania, Kickstarter estima que sus proyectos crearon más de 300 000 puestos de trabajo a tiempo parcial y completo, junto con 8 800 nuevas empresas y organizaciones sin fines de lucro, lo que generó más de 5 300 millones de $ en impacto económico directo para esos creadores y sus comunidades. Nadie perdió su trabajo por culpa de Kickstarter y ninguna empresa quebró por eso. Ayudó a la comunidad artística a prosperar sin desatar costes de ajuste perjudicados o dolorosos. Eso fue más o menos una victoria en todos los sentidos.

La creciente importancia de la creación no disruptiva.

Desde que el economista Milton Friedman, ganador del Premio Nobel, presentó su teoría de la primacía de los accionistas, ha habido una supuesta compensación entre maximizar las ganancias económicas y el bien social. La teoría de Friedman, que está en la base del capitalismo tal como lo conocemos hoy en día, afirma que «las empresas tienen una y solo una responsabilidad social: utilizar sus recursos y participar en actividades diseñadas para aumentar sus beneficios». Los temas sociales más allá de eso quedan fuera del ámbito propio de la empresa.

Sin embargo, a pesar de todos los beneficios económicos que ha aportado este enfoque, se ve cada vez más desafiado a medida que el mundo se da cuenta de los costosos efectos sociales que se derivan de la búsqueda de la maximización de los beneficios. Y el público habla cada vez más sobre ellas y exige que las empresas amplíen su misión más allá de las ganancias y tengan en cuenta el impacto de sus acciones en las comunidades locales y en la sociedad en general. El resultado es un aumento de las discusiones sobre la necesidad de una forma de capitalismo socialmente responsable. La creación no disruptiva demuestra esto, no comprometiendo el bien económico, sino innovando en nuevos mercados sin destruir.

La influencia de la cuarta revolución industrial también subraya la creciente importancia de la creación no disruptiva para el futuro. La IA, las máquinas inteligentes y la robótica van por buen camino para ofrecer eficiencias que antes eran inimaginables, pero lo harán sustituyendo una franja cada vez más amplia de los trabajos humanos existentes. Los estudios muestran que se espera que las máquinas inteligentes desplazen unos 20 millones de puestos de trabajo en la industria en todo el mundo durante la próxima década, más de 1,5 millones de ellos en los Estados Unidos. Otros estudios predicen que las máquinas inteligentes, la robótica, la inteligencia artificial, la tecnología blockchain, la impresión 3D y la automatización pondrán en riesgo entre el 20 y el 40% de los puestos de trabajo existentes en las próximas décadas, incluidos una serie de trabajos de alto nivel en la mayoría de los sectores, desde el médico hasta el legal, las finanzas, el sector inmobiliario y el periodismo. Y como muestran los avances recientes, la IA es incluso capaz de crear hermosas obras de arte y música originales.

Para absorber todo el capital humano liberado, se necesitarán nuevos puestos de trabajo, lo que nos lleva de nuevo al motor central del crecimiento económico: la innovación creadora de mercados. El éxito de la tecnología y la productividad que genera aumentan la prioridad de la creatividad y la creación de nuevos mercados. El desafío para las empresas, los gobiernos y la sociedad será crear nuevos puestos de trabajo que no desplacen a otros. Es un imperativo económico tanto como moral, que es otra razón por la que la creación no disruptiva está a punto de cobrar aún más importancia. Las microfinanzas han otorgado préstamos a casi 140 millones de personas para crear microempresas y trabajar por cuenta propia remunerada. Se estima que el coaching de vida, otro sector no disruptivo, ha creado decenas de miles de nuevos puestos de trabajo. La consultoría medioambiental ha creado miles de nuevos puestos de trabajo y esa cifra sin duda aumentará a medida que aumente la preocupación pública por la degradación ambiental. La creación no disruptiva no es la única respuesta a los desafíos a los que nos enfrentamos; se necesitan muchas otras piezas del rompecabezas. Pero debería formar parte de cualquier solución.

Identificar oportunidades no disruptivas.

Entonces, ¿cómo pueden las organizaciones encontrar y aprovechar oportunidades de creación no disruptiva? Para responder a esa pregunta, estudiamos si hay un patrón detrás de las creaciones exitosas y no disruptivas y, de ser así, qué aspecto tiene. Nuestro objetivo era codificar los procesos de pensamiento y las acciones recurrentes de los creadores no disruptivos para que otras organizaciones pudieran utilizarlos para obtener el máximo efecto.

Tres elementos fundamentales son clave para la creación no disruptiva: identificar una oportunidad no disruptiva, encontrar la manera de desbloquearla y garantizar los factores necesarios para aprovecharla de una manera rentable y económica. En este artículo, por limitaciones de espacio, nos centramos en el primero. Hay dos formas principales de identificar una oportunidad no disruptiva.

Abordar un tema o problema existente pero inexplorado.

Los mercados no disruptivos se crean al resolver un problema completamente nuevo o al descubrir una nueva oportunidad más allá de los límites del sector actual. Eso no significa necesariamente que el problema o la oportunidad hayan surgido de repente. Puede que haya existido durante mucho tiempo, pero, lo que es más importante, ha permanecido inexplorado porque no se lo veía como un problema que resolver ni como una oportunidad de creación. A veces la gente lo acepta, consciente o inconscientemente, simplemente como «las cosas como están». A veces, una organización o personas acreditadas pueden haber intentado abordar el problema hace mucho tiempo y no han podido, por lo que la gente lo considera prácticamente imposible. Y a veces se da por sentado y se acepta porque la gente ha encontrado algún tipo de solución no comercial al problema, como hacían las mujeres antes de la creación de las toallas sanitarias.

Tome Square (ahora Block). Jim McKelvey y Jack Dorsey, los fundadores, vieron que las personas y las microempresas perdían ventas porque no podían aceptar pagos con tarjeta de crédito. Ese problema existía desde hacía mucho tiempo, pero de alguna manera se había aceptado como una lucha natural que va de la mano con la gestión de una pequeña empresa. Fue la pérdida directa por parte de McKelvey de una venta de su negocio de soplado de vidrio lo que puso de relieve este problema existente pero inexplorado e hizo que los dos hombres se apasionaran por resolverlo, al darse cuenta de que muchos se beneficiarían de este nuevo mercado, desde pequeñas empresas hasta tiendas emergentes, camiones de helados e incluso niñeras. La solución de Square, el Square Reader, creó un nuevo mercado no disruptivo. Tuvo poco o ningún efecto en los comerciantes existentes y sus proveedores de tarjetas de crédito, y Square creció rápidamente hasta convertirse en una empresa multimillonaria sin enfrentarse a ninguna reacción violenta real ni a la lucha de jugadores establecidos.

 La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin perturbar otros sugiere que los negocios no tienen por qué ser un juego destructivo, basado en el miedo y en el que todos pierden.

En menor escala, piense en Mick Ebeling, Daniel Belquer y sus laboratorios Not Impossible. El hecho de que las personas sordas no puedan disfrutar de la música se daba por sentado durante mucho tiempo como un hecho desafortunado de la vida. Sin embargo, Ebeling y Belquer no lo vieron como el inevitable destino de los sordos sino como una nueva oportunidad de innovar. Así que ellos y el resto del equipo de Not Impossible Labs se propusieron cambiar las cosas con Music: Not Impossible. Se dieron cuenta de que, aunque las vibraciones sonoras entran en el cerebro a través de los oídos, es el cerebro el que «oye». Para hacer llegar las vibraciones al cerebro, utilizaron la piel en lugar de la oreja y desarrollaron un dispositivo vibrotáctil portátil para los asistentes a conciertos sordos: un chaleco que se lleva sobre una camisa y que contiene un sistema de sonido completo de 24 vibradores ligeros colocados estratégicamente en la cintura, el cuello y los hombros. El resultado fue el primer concierto de rock del mundo para sordos. Music: Not Impossible ahora está ampliando su oferta en todo el mundo, desde un festival de música en Londres hasta un teatro de ópera en Filadelfia, la Orquesta Sinfónica de Brasil y discotecas mudas en el Lincoln Center, para llegar tanto a los sordos como a los oyentes.

GoPro, Liquid Paper, Viagra de Pfizer, Prodigy Finance y, retrocediendo en el tiempo, los humildes pero indispensables limpiaparabrisas y el lavavajillas son solo algunas más de las innumerables creaciones no disruptivas que se generan al abordar temas y problemas existentes pero inexplorados con las soluciones del mercado.

Abordar un tema o problema nuevo.

Los cambios socioeconómicos, medioambientales, demográficos y tecnológicos que tienen un impacto en la sociedad o en la vida de las personas dan lugar a nuevos problemas, oportunidades y cuestiones. Ofrecer una solución de mercado eficaz a una necesidad u oportunidad emergentes (más allá de los límites del sector actual) abre la puerta a un nuevo mercado no disruptivo. Pensemos en el Grupo Tongwei, un productor chino de piensos acuáticos. La creciente presión mundial en favor de una energía limpia y con bajas emisiones de carbono creó un nuevo impulso en China a favor de las fuentes de energía ecológicas, especialmente en las regiones del este y el centro, donde la actividad industrial estaba concentrada y la demanda de energía aumentaba. Esas regiones están densamente pobladas y las tierras rurales están reservadas para uso agrícola, lo que deja poco espacio para las instalaciones de producción de energía verde.

Al ver esta necesidad emergente, el Grupo Tongwei se propuso crear un mercado completamente nuevo y no disruptivo mediante el apalancamiento de su negocio, que prestaba servicios a millones de acres de aguas de piscifactorías en el este y el centro de China. Aunque la acuicultura ya era una importante fuente de ingresos para los agricultores individuales y los gobiernos locales, Tongwei determinó que el valor económico de esos recursos hídricos podía multiplicarse utilizando la superficie no utilizada del agua para producir energía verde.

Así que la empresa creó una industria fotovoltaica no disruptiva e integrada en la pesca, que básicamente combinaba un innovador sistema acuícola tipo jaula que había desarrollado con un sistema fotovoltaico a base de agua. Los paneles solares colocados por encima del agua tenían el efecto de reducir la temperatura del agua y reducir la fotosíntesis y el crecimiento de algas, lo que impulsó la producción de las piscifactorías. Mientras tanto, Tongwei generaba electricidad con los paneles solares. Los resultados de esta creación no disruptiva fueron mayores ingresos para los piscicultores, una nueva fuente de energía verde para las regiones, más ingresos fiscales para los gobiernos locales y un nuevo negocio muy rentable para Tongwei. El nuevo mercado de Tongwei no perturba a nadie y se expande rápidamente por China.

Pensemos en otro mercado no disruptivo: los deportes electrónicos. Los jóvenes tenían un interés cada vez mayor por ver a profesionales expertos jugar videojuegos en línea, fueran jugadores o no. En respuesta, los fabricantes de videojuegos y otros organizadores de deportes electrónicos crearon torneos presenciales profesionales en los que los jugadores más expertos podían competir en espectaculares eventos mundiales, que se celebraban en enormes estadios, con la asistencia de hasta 50 000 personas y los movimientos de los jugadores se proyectaban en pantallas panorámicas. Llegaron a lucrativos acuerdos para retransmitir los eventos en directo en todo el mundo, con hasta 100 millones de seguidores en directo. De esta manera, los deportes electrónicos se convirtieron en un deporte para espectadores distinto de los propios juegos. Hoy en día, la industria obtiene más de mil millones de dólares en ingresos y cuenta con unos 175 millones de seguidores en todo el mundo. Su creación y crecimiento no han desplazado a ninguna industria de juegos u otros deportes existentes.

Las preguntas pertinentes son: ¿Qué problemas que se dan por sentados y que no existe ningún sector que pueda resolver observan o experimentan directamente usted o su empresa? ¿Qué problemas nuevos están surgiendo usted o su organización que no hacen que la industria los aborde y que podrían crear una verdadera oportunidad para usted, su empresa o el mundo? ¿Está buscando activamente nuevos problemas que resolver y nuevas oportunidades de creación? ¿Tiene un mecanismo, un proceso o herramientas para hacerlo de forma eficaz?

A medida que tratemos de abordar los numerosos desafíos a los que se enfrentan nuestro planeta y la humanidad, necesitaremos soluciones innovadoras que creen mercados. Creemos que si pueden ser no disruptivos en lugar de disruptivo, ayudarán a cerrar la brecha entre los negocios y la sociedad, a unir a las personas en lugar de dividirlas.

Gran parte de los negocios tienen que ver con la agresión y el miedo: derrotar a la competencia, robar cuota de mercado, perturbar o dejarse perturbar. A la mayoría de nosotros no nos gustan esas emociones y comportamientos porque nos llenan de ansiedad y nos hacen sentir que estamos bajo amenaza y que podemos quedar marginados o destruidos si no atacamos primero. Es una visión del mundo basada en la escasez. ¿Y si pudiéramos pasar del miedo a la esperanza, de una mentalidad de escasez a una de abundancia? La idea de que podemos crear nuevos mercados y crecer sin perturbar otros sugiere que los negocios no tienen por qué ser un juego destructivo, basado en el miedo y en el que todos pierden.

Sin duda, el miedo puede ser eficaz. «Disruptar o morir» es una gran motivación para que una organización actúe. Pero la esperanza de hacer una contribución positiva a los negocios y la sociedad es igual de fuerte. Por eso es importante entender y actuar en ambos extremos del espectro de la innovación que crea mercados, y por qué la creación no disruptiva es un complemento esencial de la disrupción. Cada uno tiene un papel que desempeñar en la construcción de un futuro atractivo.

Chan Kim y Renée Mauborgne son los autores de Más allá de la disrupción: innove y logre el crecimiento sin desplazar industrias, empresas ni puestos de trabajo (Harvard Business Review Press, 2023), del que se ha traducido y adaptado parcialmente este artículo. Texto original en Innovation Doesn’t Have to Be Disruptive.